"LEAN Performance"

Tout ce que le client n'est pas prêt à payer ! les actions, les activités qui n'apportent aucune valeur pour votre client. !

Afin de déterminer ce qu'est réellement le gaspillage, parlons tout d'abord de la valeur ajoutée. L'exemple d'une paire de lunette de vue. Elle est constituée d'une monture et de deux verres correcteurs. Chaque élément séparément possède une valeur intrinsèque très relative.

Que faire d'un verre seul ? (la mode du monocle étant révolue...)

Par contre, une fois la monture et les verres assemblés, nous avons crée un objet qui a maintenant une valeur tout autre !

La valeur ajoutée est la valeur d'élaboration du produit, dans notre cas, l'assemblage de la paire de lunettes.

Or la valeur ajoutée n'est pas présente pendant tout le temps d'élaboration. Pour assembler deux pièces, il faut d'abord prendre les pièces avant de les assembler.

Pourtant, seul le fait de les assembler confère une valeur ajoutée, le reste n'est que perte.

Voilà qu'apparaît la notion de moment de valeur ajoutée ; dans une élaboration, seule une fraction du temps est génératrice de valeur ajoutée ; et transport, manutention, stockage ne sont que des pertes.

Indispensables peut-être, ces opérations supplémentaires ne sont en aucun cas générateurs de valeur ajoutée.

Ce sont des maux nécessaires !

Les entreprises performantes ont compris que leurs personnels ont beaucoup d’idées d’amélioration et que celles-ci, si elles sont valorisées de façon appropriée, peuvent permettre de faire progresser de façon importante la qualité des prestations ou de l'organisation du travail.

Les concours d’idée, les boîtes à idées, les groupes d’amélioration se sont donc multipliés afin de valoriser cette capacité d’innovation. Les petites entreprises et les professionnels libéraux disposent eux aussi d’un gisement de bonnes idées. C’est le professionnel lui-même qui est, en général, le premier détenteur de ces bonnes idées. Chaque semaine en effet, lui traversent l’esprit des idées de développement ou d’amélioration de son activité. Parmi toutes ces idées, il y a en aura peut-être une ou deux qui se révéleront de vraies pépites ou de belles pierres sur lesquelles on peut bâtir. Mais encore faut-il que ses bonnes idées ne se perdent pas !...

Article du N° 272 novembre 2008 L'Entreprise 

(pour y accéder, cliquez sur la couverture du magazine)

Plutôt que de délocaliser, le patron de BRUDER-KELLER a remis à plat son organisation industrielle en misant sur des méthodes de grands groupes.

"Il a tout changé pour sauver sa boîte."

1-Trouver un inducteur de changement

2- Trouver un "Senseï"

3- Saisir ou créer une situation de crise pour susciter l'action

4- Réaliser un schéma du courant de valeur pour toutes les familles de produits

5- Choisir quelque chose d'important et commencer par supprimer rapidement tout le gaspillage pour s'étonner soi-même d'un tel niveau d'accomplissement dans de si brefs délais.

Dans "Lean thinking" , Jim Womack a étudié les sociétés qui pratiquent le LEAN correctement et celles qui ont du mal à mettre en place une politique de changement.

Il a constaté que toutes ces entreprises suivent les 3 premières étapes à la lettre. Par contre, la différence entre les entreprises qui mènent la démarche avec succès et celles qui échouent, réside dans le respect des étapes 4 et 5. En effet, les entreprises qui échouent sont celles qui passent directement à l'étape 5 sans se préoccuper de la 4...

Parfois, le chef d'entreprise a la mauvaise surprise de constater que :

- On a pris du retard sur le planning de livraison. Le client s'impatiente. L'entreprise vit dans la précipitation.

- Les ressources ne sont  pas disponibles au moment où on a besoin d'elles : le matériel tombe en panne ; le personnel est en congé ; les stocks de produits sont insuffisants...

- Le client n'est pas satisfait de la prestation délivrée : "Mais ce n'est pas ce que j'avais demandé !"

- Le personnel ne suit pas les instructions : "Mais je n'avais pas compris de cette façon !"

Ces dysfonctionnements, qui se traduisent par du stress et des pertes de temps, d'argent voire de clients, ont généralement une cause principale : le processus de réalisation de la prestation n'est pas suffisamment bien défini, ce qui fait naître des imcompréhensions entre les différents maillons qui concourent à la qualité de la prestation.

Un remède existe : manager le processus de réalisation de la prestation du produit.

Qu'est-ce qu'un processus ?

Un processus est une succession d'activités ou d'opérations qui transforment des éléments d'entrée (par exemple, une demande de prestation) en élément de sortie (la délivrance de cette prestation).

Pour que ce processus soit efficace et que la prestation fournie soit conforme aux attentes, il faut donc que deux conditions principales soient remplies :

- Ce processus doit être clairement défini

- Ce processus doit être contrôlé et amélioré

Dans l'environnement concurrentiel actuel, se tourner vers le futur exige une compréhension des facteurs qui affectent à court et à long terme vos activités et votre marché.

La recherche d'un rythme de croissance durable et du leadership sur le marché nécessite une anticipation solide de l'avenir et une volonté de s'engager à long terme envers votre entourage professionnel : vos clients, employés, fournisseurs et partenaires, actionnaires, le public et tout votre environnement. Votre planification doit anticiper de nombreux facteurs, comme les attentes des clients, les marchés émergents, les innovations technologiques, le développement du commerce par internet, les nouveaux clients et les nouveaux segments de marché, l'adaptation aux attentes de l'environnement sociétal, ainsi que les évolutions stratégiques des concurrents. Les objectifs stratégiques et les allocations de ressources doivent prendre en compte ces facteurs.

Cela implique donc le développement du personnel et des fournisseurs, de manière à créer des opportunités d'innovation et à anticiper les responsabilités civiques.

Avant tout, il est important d'être partie prenante dans une démarche LEAN. Vous devez être le moteur et non la subir.

En effet, la composante humaine est un facteur déterminant du succès.

La première richesse de l'entreprise : ce sont les hommes qui la composent.

Sans ces hommes, toute démarche de LEAN, d'amélioration continue est, sinon vouée à l'échec, tout au moins appelée à être très délicate, laborieuse et éprouvante à conduire et à mener à terme.

Les problématiques techniques sont infiniment moins complexes et difficiles à résoudre que les problématiques humaines...

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LEAN Performance

Eric CORMERY